从企业与员工之间的关系上定位上确定
。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核
、薪酬分配上都有所体现
。日本企业的观念是"尊龙凯时是团队"
，而美国企业的观念是"录用最优秀的人才"
。在招聘选拔时
，日本企业强调的是合作精神
，而美国企业强调的是个人能力
。这就是日
、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因
。
可以从对员工的行为要求上定位
。这种情况最明显的比较就是"理性经营"与"迅速行动"的差别
，或者是"遵从文化"与"发扬个性创新"两种理念的差别
。在这样两种不同的人才理念下
，企业高层管理人员对人才的要求
、选拔
、考核方式也存在着明显的差别
。
从对待人才的态度上定位
，如海尔的"赛马不相马"
，IBM的"内部选拔与培养"
。如某些企业
，连续工作10年的员工
，未经公司董事长和总裁的事先批准
，不得被列为临时裁员和永久解雇对象
，这样
，企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用
。
人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性
。因为没有明确的人才理念
，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动
，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的
，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性
，导致企业员工无效行为过多
，影响了人力资源的充分发挥
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